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基于服务平台武汉患者转运事件的应对模拟
2月11日晚，环球时报报道了一件大家十分关注的“突发事件”（参见https://china.huanqiu.com/article/9CaKrnKpjUX）。同样也引发了我们的思考，王雪、李少轩、梁骥超三位同学开始了：针对这个事件（复杂），在“患者救助服务平台”开展应对模拟。案例模拟能说明一些重要问题，有大家商讨的价值（有点长，耐心看）。
1 一件任务执行过程中到底出现了哪些事？
武汉市在强力落实“应收尽收，不漏一人”政策，全市各个区县、街办、社区全面动员，轮番排查：确诊患者、疑似患者、发热患者、密切接触者“四类人员”，要求分类集中管理（很有必要）。2月9日晚10时30分，在某医院新冠肺炎重症患者转院集中收治的任务执行过程中，问题迭出。
（1）街办工作人员上报其辖区内有一批重症患者需要转院集中收治；（在原规划任务中出现新情况--有变化）
（2）前来运转车辆座位不够，还有些病人只能坐在过道里；（加了新任务，执行中发现了问题）
（3）公交车司机与病人之间没有任何隔离措施（三级防护标准）；（原规划就没有，更没有考虑疫情防控期间的基本要求）
（4）公交车在行进过程中，因为道路混乱狭窄，多次被拥堵在路中，车内患者情绪焦躁（这批病人多半是老年人，有些人情况危急）；（任务在变化中，调度不当，让问题升级---突发群体事件1）
（5）司机接到的指令反复出错、指令不明确，本应前往武昌区某医院接收病人，但却兜转于各个社区，没有负责组织转运的工作人员前来协调；（事先没有规划，中间变化多，人员安排不明确，执行任务的调度混乱，责任没有落实到人）
（6）整个过程中监督人员虽然紧随其后，但从未主动协助；（监督人员责任不清，无法获得正确命令，也没有办法和能力在现场指挥调度）
（7）最终导致患者疲惫不堪，司机情绪失控（晚上11时50分左右）；（时间延长，事态恶化---突发群体事件2）
（8）当最终到达武汉同济医院中法新城院区时（改变决策直接送到医院，晚上12时30分左右），并没有医护人员与其对接；（开始对接的规划没有，或者时间太久让原来对接人及任务失效—-引发突发群体事件3）
（9）病人长期停留在医院停车场，下车后不知所措（全程最快约38分钟的任务，折腾了2个多小时，而且是重病患者）。（更是显现出没有规划与调度，导致过程及场面十分混乱—-还是出现了突发群体事件3）
事件一经报道，众多网友纷纷留言评论。
从网友发表的观点来看，在疫情防控期间，此类群体事件并非个例。首先，在疫情防控的Ⅰ级应急响应期间，执行重症患者转院任务就不是小事，在执行任务过程中更是群体事件多次发生，整个过程中，应对处置组织乱、执行乱，缺乏统一的指挥调度；其次，参与人员及各自的责任不明确，人乱事乱；处置中，不想担责，却负担不断加重，让事态不断升级；最后，一件突发事件处置不好，跟不上事态的变化，很容易导致多次突发事件发生，让事态不断恶化，“乱上加乱”。
2 突发群体事件值得思考的三个问题
针对本次患者转院事件所暴露出的：组织混乱、衔接无序、缺乏统一的任务规划、指挥调度、突发事件的快速处置，特别明显的是涉及人员责任不落实，人先乱、事就更乱。以下三点，值得思考：
（1）在应急期间、在群体事件中，救乱胜过救病
在疫情防控的严峻形势下，救助患者和防止病毒进一步传播是当下的第一要务，所有社会力量都在争分夺秒地完成任务。但是这件事开始就轻视了，认为简单、好办，按照常态化办，但应急期间、就是战时状态，无小事，一定要有基本常识和应急素质。本次任务：涉及患者多、地点多、工作人员多、部门不少、可变因素不少，仅靠传统的电话联系及落伍的人力下沉传递，无法实质性的解决问题，乱了就会更乱，给领导及任务执行者带来很多麻烦。有条理、不能乱、快速执行任务就是对患者的最好救助；乱中延误时间，患者情绪失控，更容易让病情恶化，造成不良后果。
（2）每项任务的执行，其实都需要“规划”与“调度”的动态过程化管理
任务在执行前，要有规划；在执行过程中，会碰到事先没有想到或临时出现的变化，面对变化，需要“规划”与“调度”的不断交互更新。在应急管理期间更是要考虑细致，随时应对变化，预防让“正常变化”导致为“突发事件”。要让任务调度能适应“变化”，更要让“变化引发的群体事件”能快速处置。
在常态期间，普通变化及一般事件可以对前期方案规划调整，妥善处置。但在应急响应期，事态在不断的发展变化，方案规划更应快速匹配变化，继而处置决策，时刻要跟随变化，人到位、条理清，及时决策应对。
一般说来，完成这项任务，决策者首先应具有任务执行规划及事件处置的基本常识：明确时间、地点、人物、任务等要素；规划好工具（公交车及司机）、路线、到达每个点的时间；联系方式、联系人员、注意事项（防护措施、患者急救措施）等；在规划实施的过程中，考虑可能发生的变化：道路拥堵、患者配合迟缓、有新情况加入（加了一个小区、或送达医院变更等），此时在调度中就需要修改做好的“规划”，需要明确：事态发展过程中，有调度指挥者、有现场工作人员、有患者、有通信工具，上下沟通、及时调整各个执行人的任务等等。
面对复杂问题，有简单明确的工作思路、有有效的过程化管理监督、有协同随机应变的指挥调度中心。实施过程中，最需要人盯人、联动完成好各自的任务。
（3）“规划”与“调度”动态交互实施需要“过程化管理平台”
任务执行或应急处置，避免“乱”的第一位工作是对事件、对任务、对业务有一个事先规划安排，对人、对事，一一对应、责任到人。第二位是对任务的执行情况实时监督。开始按照预先的规划执行，包括工作流程、各节点时间、责任人、执行人、需要执行的任务等。如果没有突发情况干扰、没有事态变化，就会按照事先的安排好的计划顺利完成任务。第三位是最核心的---指挥调度。在任务执行过程中，往往计划不如变化，环境干扰、人员状况各异、有新任务加入等等，随时都会让原来做好的“规划、计划”没有办法实施、需要调整（调度），所以，随动调整、调度让人与任务适应变化，否则，就容易由小乱引发大乱。
如何做到适应变化的调度，解决任务执行、应急应对中的忙乱、无序？需要“过程化的应急管理平台”。用平台掌控大局、规范行为，平台就是客观认真的后台“指挥大脑”！首先，就相关人员要围绕眼前变化开始简单会商（线上、线下结合），厘清变化及重新规划，并让新的安排（人、时间、任务等）通知到每个人，重新开始新的运行和执行任务。这个过程是要滚动执行的，根据变化不断调整方案和任务，有不断适应变化的新方案，对新方案更需要快速形成、分解、执行、联动。在联动执行任务的过程中，有变化就产生新问题，做好响应与反馈、循环滚动决策、更新联动，一直到任务有条理、有效完成。
3 基于“服务平台”对事件处置的模拟
新冠肺炎患者救助服务平台是以问题为导向，以人为本，把所有参与人的责任落实，为领导、为患者提供更有效的过程化救治服务的综合集成平台。依靠平台上“过程化”处置模式，既可以对任务展开全局的总体规划、统一指挥，也可以针对处置中的突发情况，紧随事态做出适应变化的调度。
当任务出现时，首先应该做的是针对任务进行处置方案的规划，通过决策者会商、专家组建议等形式，明确当前任务的处置流程和步骤，并按照规划分步实施，过程中没有事态变化、不存在突发情况，就会顺利完成任务。
任务在执行过程中会遇到各种变化，我们把“变化”分为两类：一是，变化对原规划的实施有影响，但可以通过实时调度有效解决，称之为“正常变化”；二是，对变化应对不当或不能妥善调度，变化不但会阻碍当下任务的执行，还会持续发酵恶化，这时必须按照应急事件来处置，这类称之为“突发事件”。把“正常变化”升级为“突发事件”，可以按照下面三方面综合考量：
（1）严重程度：一般调度不能、也不好解决变化，且原规划方案执行中有严重阻碍，不及时处置会持续恶化。
（2）耗费时间太长：不能在短时间内化解，随着时间积累，事态发展会急转。
（3）调度规模：不能简单通过一线决策者的实时调度化解问题、应对变化，涉及方面多、处理难度大，需要上报上级领导组，要开展全盘综合调度。
图1 任务处置中正常变化与突发事件关系图
针对“2月9日武汉患者转运事件”中所暴露出的诸多问题和事态演变，在平台上，分类、分情景地模拟。拟定四类情景：任务按照规划正常执行及推进完成、任务在执行中遇到了正常变化、任务在执行中遇到突发事件、任务在执行中同时遇到事态正常变化和突发事件混合交叉。
说明：平台是应急应对平台，也是任务规划调度平台。应急应对难、正常任务执行也不简单，平台能对应急事件处置，也能对正常事态调度。文中的名字都是虚拟的。
3.1 对任务规划后的正常执行及推进模拟
有了患者转院任务后，先做出规划安排。依托平台的“过程化”处置流程，规划分步行动、安排人与相关任务。情景1:在任务过程中，未发生任何意外，全部在规划计划中，按照规划完成任务。
图2 基于平台的任务过程化规划及执行流程
（1）有任务下达。
明确任务。2月9日晚10时30分左右，武汉市武昌区幸福街道工作人员王瑞上报，辖区内有一批新冠肺炎重症患者需要从武昌区仁和医院送往武汉同济医院中法新城院区进行集中收治。
（2）对任务的响应。
在接收到任务后，武昌区信息联络员李都立即与上报人联系，核实任务情况，初步确认后，立即响应:一方面迅速组建任务执行小组；另一方面，李都向事件报送人王瑞跟进核实待转移人数、人员名单。
成立任务执行小组：由武昌区陈雁负责转运现场协调；社区配合由幸福街道办张伟、后勤保障社区刘涛；医疗救治由同济医院张夏燕医生；由李都联动执行；以及其他相关人员。
（3）规划方案。
领导与小组成员安排好后（个人明确角色任务），商讨并制定患者转运规划方案。
收集与任务相关的信息，结合现有的预案、政策文件、经验等（后台可以支持的内容），在平台上快速制定行动方案（规划）：
图3资料查询及方案快速编制
第一，确定转运路线。根据当前武昌区仁和医院至武汉同济医院中法新城院区的实时路况，设定路线：自医院出发经解放大道、墨水湖北路、汉阳大道至同济医院中法新城院区，全程时间约38分钟。
图4 任务的转运路线规划
第二，任务落实到人。
I 交通运输：配合疏散解放大道、墨水湖北路、汉阳大道至同济医院中法新城院区路线拥堵车辆，保证道路交通畅通，在40分钟内完成任务；
II 后勤保障及协调：附近调来至少容纳15人的空闲车辆，前往仁和医院停车点；准备消毒、防护用品，在仁和医院停车场入口向司机发放，确保司机三级防护；待抵达目的地后，再对车辆进行消毒处理；
III 医疗救治：确定待转移病患名录；跟车医护人员护送；车上放急救设施；将病患集中引导至停车场，等待接应车辆；
IV 综合协调：向同济医院接应人员及时通报当前情况，确保有人在同济医院等待接应；
V 执行监督：在运转过程中，全程跟踪监督，发现问题及时处置；
VI联动执行：记录信息，保障信息及时上报至线上领导小组，并向相关人员发布。
最后，预判规划的执行结果。即刻（22:40）开始执行任务，预计40分钟内病患转运完毕，2月10日00:00前全部收治入院。
（4）任务联动执行。
下发的任务执行调度方案，统一、联动指挥。任务到具体执行人，做到实时跟踪、实时反馈，保证事事有着落，件件有回声。执行中，各人一直将任务执行结果向上实时反馈，平台及决策者跟踪行动及事态发展状况，保持联系，互联互动。
22:40《规划方案》下达。
22:42刘柳协调到附近空闲20座公交车一辆，司机张军已开车抵达仁和医院停车场并安全防护。
22:43张夏燕及医护人员刘芳带领病患到达停车场，准备依次上车。
22:50刘柳反馈：12名病患及2名医护人员全部上车，车辆出发。
23:30在柳路的协调下，道路畅通无阻，在40分钟内到达同济医院停车场。现场对接人员已做好对接准备。
10日00:00陈雁对接安排，全部病患被收治入院。宣布任务完成。
3.2 应对一般变化的实时调度模拟
任务在执行过程中，出现一般变化是正常的，要依靠平台来实时调度，正确改变原规划方案，减少影响，让任务顺利执行。
情景2:有变化。22:40协调车辆时，附近仅有一辆4人救护车，而待转运病人共计12名。此时，陈雁配合张夏燕医生筛选出病情较重的3位病患，乘坐救护车辆先行出发，主管护士刘芳随行护送。
刘柳继续协调车辆；张夏燕医生安抚病患情绪，持续关注病患身体状况；通知同济医院接应人员，病患将分批次转运，做好接应准备；其余各组保持工作状态，继续执行当前任务。
23:05找到20座公交车一辆，司机张军已开车抵达，张夏燕带领病患依次上车。
随后，在刘柳的协调下，道路畅通无阻，一小时内，两辆车分别到达同济医院停车场。分别对接入院，10日00:15前全部病患被收治入院。
3.3 出现突发的群体事件后的快速处置模拟
情景3:在应对一般变化时，如果没有处置到位，按照前面的判定条件，让事态升级为突发事件。突发事件的处置会阻碍当下任务的执行，如果处置不当，事件还会持续发酵恶化，引发更严重的后果。因此，在任务执行过程中出现突发事件时，要在“平台”上按照突发事件应急处置流程，通过快速反馈与响应、循环滚动决策、更新规划方案，把当下的“突发事件”处置好。
22:40《规划方案》下达。
23:05车辆在行进中遭遇不明原因的堵车，车辆停滞前进，协调后也不能通畅。司机张军立即向领导小组汇报：车辆行进至解放大道，已堵塞15分钟，没有缓解迹象（应当预想到：这趟任务是应急期间的重要任务，要争分夺秒地完成；更关键是患者，他们的心理是多延误一秒都是难熬。很容易让事件升级。）。
领导小组了解道路堵塞原因：前方发生车辆剐蹭，且道路两旁私家车乱停乱放导致道路狭窄。快速拿出方案：
（1）指派专人前往堵塞地点疏散交通，快速处理车祸现场；并指派社区人员协助联系道路两旁私家车辆，疏通道路。23:50经过事件反馈和领导小组的联动处置，道路堵塞问题顺利解决。
（2）马上联系道路清障车前来，快速清理道路。23:30清障车工作，道路堵塞问题顺利解决。
（3）公交车直接前行，不管公交车及其他车辆的损失，冲撞中（考虑车上患者，不能有明显冲击力）一路前行。23:20就脱离堵塞路段，问题顺利解决。
图5 事件反馈上报及领导联动会商决策
由于事件具有持续发酵性，在处置过程中，如果事件一在一段时间内没有得到有效解决，就会发酵出现新的事件二：病患由于等待时间过长，疲惫不堪情绪失控；很容易导致到事件三：应急期间，时间太久了，患者接收医院会取消对接人和任务（正确决策）。
图6 事件积累效应关系图
模拟方案（1）：司机将这一情况及时反馈至领导小组，领导小组针对当前事态继续更新联动：指派跟车的医疗救治医生先安抚病患情绪，关注病患身体变化；及时向司机实时通报道路疏散情况，由司机向病患实时转告稳定急躁情绪；督促交通协助人加快道理疏通任务。经过事件反馈和领导小组的联动处置，事件被控制在当前阶段。
如果按照方案（1）执行，能够高效率、不等待地解决问题，处理没有差错，但是也耽误了一点时间。相对比方案（2）多了20分钟时间；相比方案（3）多了30分钟时间。时间就是生命！
在“平台”上同时也要做好预防，随时可以拿出事件可能引发的不利情景及过程。如下图。
图7 事件积累演进跟踪处置预案
如果有跟车医生张夏燕及护士刘芳，情况就会好多。医护人员及时在现场为病患服务，解释情况并安抚急躁情绪。以患者为核心是任务的基本点。
对照实际情况：时间太久，引发混乱。导致患者疲惫不堪，司机情绪失控（晚上11时50分左右），事态恶化，出现了突发群体事件2；没有办法，只有临时改变方案（急中生智），临时决定：不管太多、直接送患者到医院；但是又没有与医院及时联系对接，到达定点医院后无人收治，引发出了突发群体事件3。
3.4 正确面对变化，快速处置突发事件，高效联动的调度模拟
情景4:在疫情防控期间，各种事件都有可能突发、也都伴随着复杂性。对任务执行要规划调度、适应变化要决策会商；对突发事件要快速应急处置、可以非常理出手；但更重要的是，在任务执行的整个过程中，调度决策与应急应对往往是复合的、关联融合在一起的。突发事件对整个任务执行影响很大，处置好了，才有下来任务继续完成的过程，否则，一发不可收拾。依靠统一协调联动的“平台”，时刻指挥：滚动更新，快速响应，修改方案，快速处置，立刻见效，有序、合规、科学、有效。下来，看看在平台上如何模拟。
图8 突发事件应急应对处置流程
22:40《规划方案》下达。
22:50刘柳确认12名病患及2名医护人员全部上车，车辆准备出发。
22:55领导接到通知（有变化、事态更新）：幸福街道社区内有若干重症病人，协调不到车辆，急需送至武汉同济医院。
信息反馈、领导组织会商，下发新方案。由于出发地离新加病人地点不远，且病患情况危急，应当顺路接应。根据原有《规划方案》和当前实质情况，重新制定行动规划《2·9武昌区仁和医院重症病人转运方案第一次更新》。一线决策者接到新方案后，组长将新的行动命令下达到具体的执行人，保证任务与执行人一一对应，实时跟踪、实时反馈。
图9 针对实际新变化协调会商变更规划方案
（1）沟通协调人李都立即联系幸福街道社区防控组刘伟，核实社区待转移病患人数、名单、所在小区、联系方式等信息；并及时上报至领导，通知相关人员。
（2）联系司机张军，立即调转方向去幸福街道，接应病患人数不多的小区病患；提前疏散幸福街道各小区间道路车辆，保证路线畅通；
（3）车上医生护士安抚照顾好当前车上患者情绪，多担待、多忍耐；
（4）准备防护消毒防护用品，备用；考虑如果人多（上报人数不准），就要协调增派附近空闲车辆和司机，前往幸福街道接应病患；
（5）小区配合人员登记病患信息，发放防护用品，不漏掉一人；引导病患集中前往小区门口隔离点，等待转运车辆到来；
（6）并向同济医院接应人员通报当前病患人数增加，增派接应人手；
（7）运转过程中，中心全程跟踪监督，及时处置过程中的异常。
图10 对新规划方案下发及统一指挥调度
22:56李都接收到社区患者名单：幸福街道内丽水小区待转移病患3人、幸福小区待转移病患5人、花园小区待转移病患2人、张家堡小区待转移病患2人、福源小区待转移病患4人、乐园小区待转移病患6人。
22:57张军驾驶车辆即将行驶至幸福街道丽水小区附近，接到命令，调转方向前往丽水小区的隔离点（出现：临时调头、要接的患者太多，以及患者情绪失控）。
23:00丽水小区待转移病患已全部上车，车上空余3个座位，信息反馈至一线决策者社区刘伟，刘伟指示张军前往花园小区接应待转移病患。
23:08患者人数增加，需要应急处置。后勤保障协调到附近车辆（刘大海）也前往幸福街道；社区刘伟指示刘大海前往幸福小区、张家堡小区、福源小区、乐园小区接应病患；
23:10花园小区2名病患已上车，社区刘伟指示张军直接前往武汉同济医院；
23:20其余小区病患由刘大海车辆全部接应，并前往武汉同济医院；
23:40张军带领第一批病人抵达同济医院，由同济医院接应人张莉接应入院；
24:00刘大海带领第二批病人抵达同济医院，再由同济医院接应人张莉接应入院。任务处置完成。
上述，任务执行过程中，在23:00前后张军驾驶车辆指挥不当，临时调头、要接的患者太多，出现了“车上患者情绪失控”事件。及时与“平台”指挥中心联系处置。让张军车辆直接前往同济医院；临时加调刘大海车辆接各小区患者。
有了“中心”的实时信息获取、实时调度决策、实时变换执行任务，就有了高效率地处理变化和应对临时出现的突发事件。随时以问题为导向，及时调整方案，做好各环节上的响应与反馈，监督保障过程中能循环滚动决策、更新联动方案，一直有适应变化的办法、应对突发事件的能力，有条理、有秩序、有效率地完成任务。
经过不断的“处置-下发-反馈-再处置”，保证将病患在最快的时间内、安全送达医院。
4 需要强调的关键
疫情防控是重中之重任务，在应急应对期间，需要“应急管理平台”。更加明确核心“业务”，协调好每项任务的正确规划与调度、做好应对突发事件的应急决策；有一个一直在监督协调的中心来在线、实时管理着各个阶段上任务完成情况；监督协调中心的统一指挥可以避免盲目和慌乱，让“乱”很快消除，保持有序高效处理问题。
客观上，出现变化、发生突发事件是常见，但要适应、要应对，不能放任或乱上加乱，需要高效的决策调度机制，及时化解问题。
依靠平台，用平台联通人与任务，安排好角色及角色的任务，在整个过程中，能够提供快速支撑的业务服务。过程化管理，问题（事件、主题）导向，快速响应，修改流程，使处置决策更为科学、有效。
把指挥决策者、一线决策者、患者、医护人员及后台服务者等组织好，大家各司其职，线上与线下工作同步，责任明晰、井然有序。过程中，不怕出事，出事有人管。有人反应问题、有人获取信息、有人组织会商、有人提供方案、有人分配任务、有人完成任务、有人监督完成、有人正确评价、有人总结提高······，滚动、执行、反馈，过程化、适应化、快速化，靠一系列服务来支撑运转、良性高效运转。
案例演示视频：